成都特驱 营销团队的激情管理

        激情管理最大的难点是如何保持激励的针对性、有效性和持续性。成都特驱的营销团队激励主要从以下三个方面展开：

理念激励

        激励这扇门是从里面反锁上的，激励的最高境界是自我激励。一个有理想、有追求的员工，才会有持久的激情和进取的动力；一个认同并信任企业的员工，才会全身心投入本职工作，这也就是集团企业文化所强调的，干部过三关——“事业关、人品关、业绩关”中，首先得过“事业关”。因此，成都特驱十分注重引导团队改变传统观念，帮助团队成员树立事业心，变“生意人”为“职业经理人”，以实现持续的自我激励。
        特驱的诞生正是源自一份强烈的使命感与自我价值的认同，“下大决心、立大志向、看大人生、成大事业”——这样强烈的进取心与使命感，激励着特驱团队克服重重困难，为心中的理想勇往直前、百折不回。你可以说这是敬业，但我们更愿意把这理解为一种对理想的热忱，一种追求美好、积极向上的人生态度。
        当然，对于组织愿景，绝不能仅仅停留在喊口号的层面，而应该是切实可行和具体可知的目标和规划，与员工的成就和价值回报相联系，使员工能够找到与其个人愿景的契合点，从而获得真正的心理归属感。为此，成都特驱将身边具有典型意义的人和事与企业价值观联系在一起，将“理念故事化，故事理念化”。从王德根副总裁的“三舍三得”到普通员工的成长经历，很多故事都在企业内部传为美谈，深入浅出地引导营销人员完成了一种触手可及的人生思考，包括企业使命与个人社会责任的结合、企业愿景与个人人生目标的结合、企业核心价值观与个人价值观的结合、企业人力资源管理理念与个人利益追求和职业发展的结合等等。

机制激励

        以激励机制为主要内容的制度文化是营销人员激励策略的重要组成部分。设定销售目标，真正实现“有功之臣必有重赏”；设立中长期目标销量，对团队进行激励；设定业务员的销售目标，解决业务员的主观能动性和执行力；对业务员或团队的奖励或晋升都是事前讨论好条件，形成“备忘录”，让领导签字存档，条件达成后，立即执行，即使是领导忘记，业务员提醒也不是心态不好的表现；事前说好的是“激励”，事后补偿的便是“福利”。
        从2009年开始，为配合新营销模式的推广，成都特驱进行了管理构架的调整，打破了固有的销售管理构架，成立了内部销售公司，同时将总的经营目标分解细化，突破性地将工作目标与个人发展直截了当地结合在一起——完成什么样的工作目标，相应得到什么样的承认，全部数据化、公开化，一目了然。
        过去是先干活后奖励，总是被要求提高业绩，但奖励、承认却相对滞后，什么时候奖励、怎么奖励都没数，现在却是在工作目标达成之前就将奖励措施、奖励方式清清楚楚、明明白白地约定好，用他们的话来说，就是“我完成了什么样的工作业绩，应该得到什么样的承认，大家都知道。我根本不用等上级，只要自己打个报告，领导签字就立即生效！”

氛围激励

        企业文化建设最重要的努力方向之一，就是形成积极向上、和谐愉快的团队氛围，而对这种良好氛围的渴求，营销人员比企业内部的其他任何岗位都更加强烈，打个比方，就是远离家长的孩子更需要感受家的气息。
        1.激活“休克”中的营销骨干
        在传统的以销售部为核心的大团队管理中，无意识地形成了“多管人、少做事”的氛围。在团队中，能做事的少做事，不能做事的或者做不好事的去做事，结果就很少能做好一件事。而在公司化运作之后，各销售公司的人员精简了，市场区域缩小了，要想出业绩必须得人人做事，管理干部还必须做难事、做大事。
        公司化运作模式让竞争环境更加公平和透明，好与坏、优与劣一目了然，让经理层的“南郭先生”无处可藏，使那些不善于学习和进步，长期业绩不好的经理感受到了前所未有的压力，迫使他们不得不进步。现在，每个人的价值都能得到承认，而且是及时的承认。每个人的上升通路都打通了，不用动员也清楚地知道自己“能干什么、该干什么、正在干什么、将来干什么”。员工工作的主动性、积极性、创造性空前高涨，饲料销量随即呈现井喷式增长，9月份销量更是一举突破万吨大关！
        与此同时，成都特驱还特别注意在团队中坚决拒绝消极语言、消极行为，树立正气。团队始终坚持对不合格业务员进行梳理，并及时补充适合于特驱的优秀人才。
        2.对营销骨干的特殊管理
        人才标准中强调“身体健康、心态积极、能力过硬、知识丰富”，其中“心态是决定人才的关键要素”。成都特驱将这一理念运用到实际中发现，营销骨干业务技能不容置疑，如果成绩不突出，一定是思想或心态有问题。因此，对于营销骨干的管理，重点应放在思想攻坚——充分信任、适度授权、鼓励为主。在引导或讨论中，要让他们主动对自己的不足引起注意，但要尽量少以直接批评的形式指责他的缺点。这种做法能够充分激活营销骨干的主动管理意识，真正发挥他们的能量，从“战斗员”或者“指挥员”转型为“战斗员、指挥员、教练员”三合一。
        综上所述，企业文化建设是持续点燃营销人员激情火焰的有力武器。准确把握阶段性需求重点，对其需求加以理性满足和有效引导，增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，就能最终实现营销人员与企业的水乳交融。